Het gezelschap luistert naar Mieke. Zelf geven ze ook allemaal leiding. Herkennen haar onmacht. “Je bent aan het reorganiseren en stuit op een medewerker die volstrekt zijn eigen gang gaat. Zo’n Kees, die nieuwe regels gewoon aan z’n laars lapt. En zeker als zo’n medewerker professionele kwaliteit heeft, heeft hij invloed. Je wilt hem bovendien niet kwijt. Maar eigen koninkrijkjes zijn onacceptabel.
Reflectie vraagt om ‘langzame tijd’. Het soort tijd dat nodig is om in de diepte te komen. In de huidige tijd lukt het haast niemand meer om tijdens werktijd terug te schakelen om stil te staan en zich wezenlijke vragen te stellen. We rennen allemaal voort in onze hamstermolentjes voortgejaagd door agenda, deadlines en mails. Intervisie is een manier om kwaliteitstijd af te bakenen. En je realiseren hoe je eigen kijk en gedrag vaak onbewust een ongewenste situatie in stand houd.
Mieke schetst haar ‘Case’: “… We hebben met het hele managementteam de nieuwe visie goed doordacht. De tijden veranderen, we kunnen niet anders. De plannen zijn uitgebreid besproken. Kees weet wat de bedoeling is en waarom. Hij was het er mee eens. Maar we zien er niks van terug. Hij doet gewoon precies wat hij wil. En erger nog hij trekt anderen mee…”
Dan komen de vragen van de collegae: “Waar hebben jullie samen over gesproken?”, Hoe liep dat gesprek?”, “Weet je wat hem drijft?”, “Weet hij waarom het zo belangrijk is?”, “Weet hij hoe je hem nodig hebt?”, “Hoe ging het vroeger?”, “Hoe kon deze situatie zo groeien?”, “Wat ben je uit de weg gegaan?”, “Wat voel je bij deze man?”, “Welke risico’s zijn er?” Vragen uit allerlei hoeken. Iedereen blijkt met zijn eigen bril te kijken. Alleen door de vragen wordt Mieke al wakker. Is ze wel zo duidelijk geweest? Zag ze Kees wel in een goed perspectief?
Alle intervisiegroepleden geven vervolgens aan wat volgens hun mening de kern van het probleem is. Want oplossingen die niet aansluiten op de oorzaak van het probleem werken nooit.
We komen er op uit dat de kern van het probleem zit bij gebrek aan ‘erkenning’. Over en weer.
Kees wil graag opgemerkt worden, liefst zelfs bewonderd. De nieuwe aanpak diskwalificeert hem naar zijn gevoel. Daardoor voelt hij zich miskend en creëert hij zijn eigen koninkrijk, waardoor hij voor Mieke ongrijpbaar is.
Nu komen oplossingen van alle kanten:
“…Voer een gesprek waar het gaat over wat echt belangrijk is voor Kees en voor jou”. “Geef hem erkenning en een rol”. “Kijk hoe je elkaar kan helpen elkaars verlangens te realiseren”. “Voer een disciplinair gesprek, dat hij het bedrijfsdoel voor ogen dient te houden”, “Ontsla hem…”
Als oplossing kiest Mieke er voor om een diepgaand gesprek met Kees te hebben met als inzet hem te erkennen door hem een expertrol te geven binnen het nieuwe plan én duidelijk te zijn over de spelregels waar hij zich aan te houden heeft. Hem te helpen de verbinding met de organisatie weer terug te vinden.
Een eigen koninkrijkje binnen een bedrijf is een vorm van (on)macht die niemand recht doet. Het is er eenzaam.
Moed hebben om eerlijk te zijn juist als het spannend is en iemand je ontwijkt, is de sleutel om er samen uit te komen. Dat is een hele andere insteek, dan elkaar (in gedachte) beschuldigen, afwijzen of bestrijden. Het is respect uitspreken voor elkaars kwaliteit en positieve intenties én de grenzen waarbinnen iemand dient te blijven serieus nemen, waardoor weer een gezonde werkverhouding ontstaat.
Intervisie is voor leidinggevenden een mooie vorm van reflectie op de eigen keuzes. In zijn boekje ‘Een Levensregel voor Beginners’ noemt Wil Derkse “Lonely at the top… niet alleen schadelijk voor de eigen ziel, maar ook voor de kwaliteit van het leiderschap. Iedereen heeft het nodig af en toe in een ontspannen sfeer, in vertrouwd gezelschap, zonder risico, zijn zorgen en onzekerheden in ogenschouw te kunnen nemen.”